一个企业经济效益的取得，无非是从内外两方面着力，一是，从业主或分包商企业外部，通过变更索赔方式得到效益另外一个就是在企业内部建立成本管理制度，实现内部挖潜增效。可以说两者是相辅相成。一般来说，由于变更索赔难度较大，影响的因素较多，不是企业单方面可以决定的，所以一个企业要想提高经济效益，变更索赔工作虽然是重中之重，但要取得良好的效益，还是需要企业练好内功，加强项目成本管理。

　　一、 建立全面控制、全员有责的成本管理制度

　　1、全面控制原则包括全员控制和全过程控制。项目全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。项目全过程成本控制：项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　2、明确成本管理机构和人员职责。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

　　二、 在项目执行的各个阶段，确立成本控制重点工作

　　1、严格审查设计方案，力争在项目初期就尽量减少成本。对于EPC项目来说，E是龙头，因此在E阶段控制成本，是项目最有效的成本控制措施。这就要求承包商加强对设计阶段的管理力度，对设计分包商的方案和图纸进行认真的审核。在符合EPC合同规定的，符合初步设计功能的前提下，尽可能降低设计标准。在E阶段降低成本，对后期的PC工作来说至关重要。

　　2、建立集中采购、公开招标的采购管理制度。在P阶段，一定要实行货比三家，公开招标的方式，降低采购成本。采购费用在项目整体费用中，一般比例高达60%左右，因此在采购阶段降低成本，发挥承包商采购的优势，也可以节约很大的成本。

　　3、优化施工方案、加强质量安全管理是施工阶段成本管理重点。

　　(1)优化施工方案是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　(2)加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

　　(3)加强安全管理，树立安全生产就是企业效益的管理理念。企业安全生产是企业各项管理的重中之重，安全出了事故，不但是企业损失点钱，窝点工、罚点款这类的小事，而且对企业各个方面都有着重要的影响。

　　4、加强分包管理，选择好分包队伍。在施工分包方面，建立公开招标的制度，通过优胜劣汰，选择技术水平高，管理能力高的分包队伍，将合同中风险和成本压力转移。

　　三、依据项目成本预算，确立项目成本控制目标，建立项目成本成本统计与预测定期分析制度

　　1、确定项目成本控制目标。根据项目中标价，结合项目实际情况，确定项目预算。在此基础上，确定合理的项目成本控制目标，并下达给各部门进行控制。

　　2、建立项目成本统计与分析月报制度，对项目成本进行事前分析，过程控制，及时进行总结和分析。

  　(1)项目成本管理工作的主管部门，根据项目预算，结合各部门意见，编制项目成本统计与分析报表和分析说明，并下发各部门执行。

　　(2)各部门确定专职人员，对每月部门发生的成本进行实时统计，并对部门成本情况总体情况进行预计和分析。对部门发生的成本进行实时监控，同时针对与项目控制目标有偏离的成本项，进行分析说明并采取措施进行控制。

　　(3)项目成本主管部门根据各部门上报的成本统计与预测报表，对项目成本进行总体监控，对偏离大的成本项，进行重点分析和说明。

　　在此基础上，制定合理的控制措施确保项目成本总体情况不突破项目预算。